Что может быть хуже бесконечного собрания - оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», - говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», - подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» - тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания - от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Контролируйте размер

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», - говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, - советует Поузен. - Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», - предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику -каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

Обуздывайте болтунов

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», - напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», - предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

Наводите мосты

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, - рассуждает Шварц, - но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», - советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», - говорит Поузен.

Запомните основные принципы

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

Не следует:

• Приглашать слишком много участников - зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», - вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», - говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: "Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?" И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: "Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?"» - и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность - проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы - и говорил только о них», - рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе - стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», - поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», - вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» - и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», - подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.

Сирил Норткот Паркинсон

В этом обзоре: как провести эффективно собрание, что является критериями эффективности собраний. А также будут расмотрены основные этапы и правила, которое помогут провести качественно собрание и достичь поставленных целей.

Чтобы определить эффективность собраний, проведите эксперимент. Тщательно записывайте все вопросы, с которыми к Вам обращаются подчиненные (в индивидуальном порядке, по электронной почте). Посчитайте число обращений. Подумайте, какие из этих вопросов можно решить один раз на собрании и подсчитайте, сколько времени Вы сэкономите.

По мере совершенствования Вашей техники проведения собраний, количество таких «отвлекающих» обращений обязательно уменьшится.

Во многих организациях не принято считать собрания рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. В основном, собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие участники собраний воспринимают информацию неверно («не услышал», «не понял», «забыл»), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются — частенько не исполняются.

Статистика говорит следующее: «Когда руководители начинают проводить собрания со своими подчиненными, они вначале не придают им большого значения и не ждут от них многого. Но чем дольше они проводят собрания, тем они становятся полезнее. Во-первых, они таким образом «спихивают» 90% рутины. Руководителям не нужно так жестко контролировать сотрудников — результаты говорят сами за себя, и это отлично стимулирует персонал. Собрания помогают упорядочить работу Компании, и сразу становится видно, что надо делать дальше.

Но для того, чтобы собрания действительно заработали, нужно учесть очень много тонкостей его проведения.

Опытный руководитель знает, что собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри Компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между сотрудниками. Если Вы не будете проводить собрания с вашими подчиненными, то возникнет проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

• оперативно решить текущие проблемы в коллективе;
• замотивировать персонал на выполнение плана;
• собрать мнения и протестировать планируемые изменения;
• сформировать из коллектива команду;
• продвинуть Компанию вперед наиболее быстро и с минимальными затратами;

К сожалению, как правильно проводить собрания в ВУЗах не учат…

С некоторыми наиболее часто встречающимися ошибками при проведении собраний и приемами их исправления мы познакомимся с Вами на этом обзоре.

При проведении собраний нужно учитывать 3 основных момента:

• ВО ВРЕМЯ
• и ПОСЛЕ собрания.

Что нужно сделать ДО собрания?

1. Выделите несколько видов собраний, которые будете проводить регулярно. Определите их регламент и проводите по расписанию. Пока Вы не будете собираться регулярно, Ваша команда не будет развиваться.

2. Внезапные собрания вызывают лишние разговоры, беспокойство, а иногда — страх администраторов. Организуйте такие собрания крайне редко, только в случае «пожара». На экстренных собраниях разбирайте только один вопрос. Экстренные собрания должны быть короткими (старайтесь уложиться максимум в 45 минут, даже если надо решить сложный и тяжелый вопрос). Четко сформулируйте и сообщите заранее: цель собрания, участников, время с …до…, место. Пусть сотрудники не собираются без нужды, а спокойно занимаются своим основным делом, а именно — зарабатывают деньги.

3. Крайне сложно готовиться к каждому собранию. Где найти на это время? Поэтому оптимально сделать один раз Регламент собраний , в котором вы пропишите все важные аспекты: регулярность собрания (ежемесячное/еженедельное), время и место проведения собрания, участники, вопросы к собранию. Теперь Вам надо готовить не собрание, а только информацию по каждому вопросу.

4. Дублирование информации на разных собраниях вызывает общее недовольство администраторов — каждый ценит свое время. Рассматривайте только насущные вопросы. Не повторяйтесь — делайте обобщения, ссылки. Все, что можно, перенесите на доску в наглядном виде — таблицы, графики. Тогда не надо будет зачитывать, сразу можно переходить к анализу. (Кроме того, по некоторым оценкам, до 55% людей — визуалы, и на слух воспринимают новую информацию плохо — не более 7% всей информации).

5. Создайте форму Отчета , по которой будет докладывать каждый.
Во-первых, каждый будет знать, что конкретно он должен сказать и подготовит цифры заранее.
Во-вторых, этот отчет Вы сможете увидеть заранее, а значит подготовиться к собранию и сделать анализ информации, выводы, продумать решения.
В-третьих, информация останется для истории / статистики, что для бизнеса — бесценно.
По вопросам, которые не относятся к регулярным, готовьте информацию отдельно.

6. Продумывайте тщательно, что Вы хотите добиться по каждому вопросу и как конкретно Вы это сделаете. По возможности, проговорите текст сами себе или кому-то еще. Убирайте лишние слова. Говорите четко и просто. Готовьтесь каждый раз — это сэкономит Ваше время и время ваших сотрудников.

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ собрания?

1. Если кого-то нет на собрании, позаботьтесь о том, как они могут узнать о принятых решениях. В начале собрания назначьте ответственного, который запишет основные моменты и задания.

2. Научитесь самодисциплине, разработайте Регламент собрания и не поддавайтесь на искушения и «творческие порывы». Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.
Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите -«корабль уходит точно по расписанию». Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.
Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.

3. Не давайте выступающему уходить от Регламента . Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы». Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше». Участников тоже надо учить грамотно, участвовать в собраниях.
Сначала надо объяснить правила игры, а потом их соблюдать: прерывать болтунов, давать — кратко и ёмко — оценку информации и дел.

4. Если на собрание возникает тягостная и занудная обстановка, то возможно, обсуждаются неактуальные вопросы — важные вопросы включают всех. Или подчиненные закрыты, они Вам не доверяют, боятся высказывать свое мнение. А может быть, все просто устали.
Всегда следите за настроениями присутствующих. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть участники улыбнутся — и вопросы решатся быстрее.

5. Каждый участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание — используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика выступающего не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя.
Как результат — все включены и активно участвуют в решении вопросов.

6. Пусть каждый сотрудник докладывает о своих результатах самостоятельно.

7. Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.

8. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание — самое правильное место для этого. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости — это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» — нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему — сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами. Должен быть только рост. У кого рост — тот молодец. У кого нет роста — красный сигнал. Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»

9. Если вдруг на собрании возникает необходимость обсуждения неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании, то Вы отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать — выслушать мнение других участников, если для них это тоже актуально. Запишите вопрос, чтобы не забыть. Вернитесь к нему после собрания и решите, что с ним делать.

10. Крайне осторожно пользуйтесь инструментом «казни»- очень велика его сила, вы можете обратить ее против себя. Если не ругать нельзя — всыпьте самому сильному. Остальные все поймут сами. Никогда не ругайте всех сразу, чтобы не становиться в оппозицию к коллективу. Гораздо эффективнее проводить «разборы полетов» по схеме: «Мы ошиблись, сделали то-то, и вот к чему это привело. Как будем исправлять ситуацию, и как не допустим это в следующий раз?»

11. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела , иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений. Задача Руководителя проверить, что ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого участика: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?». Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.

Что нужно сделать ПОСЛЕ собрания?

1. Выйдя с собрания, участники должны иметь четкое представление о состоянии дел в Компании и о том, что каждый лично должен сделать для продвижения к общей и личной цели. Оставьте после собрания документальные следы: назначьте ответственного за ведение Протокола собрания, пусть он записывает принятые решения.

2. Принятые решения должны контролироваться Руководителем , проверяться, внедряться. Если Вы позволили себе хоть раз «спустить на тормозах» реализацию ваших общих решений, то почему кто-то будет в следующий раз выполнять другие решения собраний? Не проводите следующее собрание, распустите людей — идите воплощать принятые решения.

3. Руководитель должен делать анализ своих ошибок после проведения собрания. Просмотрите еще раз план собрания. Прокрутите в голове, как Вы это делали. Запишите рекомендации себе

Как часто Вам нужно проводить собрания с вашими сотрудниками? Как Вы считаете? От чего это зависит?

«Разбор полетов» по типовым проблемам вполне уместно делать на ежемесячных собраниях, если у вас такие проводятся.Если срочно нужно донести сотрудникам информацию, связанную с какими-либо изменениями в Компании, можно эти изменения донести в электронном виде.

Есть другой интересный способ проверить качество Ваших собраний — это узнать, как к нему относятся отсутствующие. Почему их не было на собрании? Они расстроились, что пропустили собрание и дотошно выясняют у присутствующих, что прошло мимо них. Или у них оказались дела поважнее? Делайте соответствующие выводы.

Помните о том, что регламент собраний надо также регулярно менять. Это касается как рассматриваемых вопросов, так и частоты собрания. Ваши подчиненные растут, учатся работать: и докладывать, и решать вопросы. Постепенно сокращайте время на обзор текущей ситуации. Увеличивайте время на решение вопросов и конечно, на вопросы их развития. Еженедельный ритм позволит успеть выполнить задания к собранию. На них надо время, а текущую работу никто не отменял.

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:

Как использовать «мозговой штурм» на собрании?

1. Как придерживаться тематики собрания?

2. Как бороться с «критиками» во время проведения собрания?

3. Как сделать собрание интересным для вашего персонала?

4. Как использовать собрание для построения команды?

Сейчас я хочу остановиться на основных моментах проведения собрания.

1. Определите цель собрания

Каждый человек, который идет на собрание, хочет знать, что там будет. Внеплановые собрания без темы всегда вызывают у персонала страх. Вспомните случай, когда ваш босс просил всех собраться сегодня в 17.00. Что вы при этом испытали? Не страх ли? Скорее всего, вы начали вспоминать, что вы сделали не так или что забыли сделать, Какие вопросы начали задавать своим коллегам: «Кого собирает босс? По какому вопросу?» Неизвестность рождает страх, который мешает продуктивно работать. Вы ни о чем другом не думаете, только о том, почему босс собирает всех, и ищете ошибки, за которые вас могут наказать. Не так ли?

То же самое происходит и с вашим персоналом. Если не хотите, чтобы ваш персонал весь день работал нерезультативно, тогда сделайте следующее. Сообщите утром одному из членов команды, что сегодня вечером будет собрание и явка всех обязательна. И все. Для усиления страха в середине дня скиньте персоналу сообщение на пейджер или пошлите SMS-сообщение: «Сегодня вечером всем срочно быть на собрании. Явка обязательна».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Худшее собрание то, которое вообще не имеет цели. Часто менеджеры устраивают собрания, чтобы в очередной раз «попилить» персонал, публично наказать «плохих» работников. Руководитель предполагает, что тем самым он учит других, как не надо поступать. Это самое непрофессиональное действие руководителя. Чем больше вы проводите таких собраний, тем больше вы теряете доверие своего персонала.

Когда вы сообщаете цель собрания, то получаете ряд преимуществ:

1. Вы даете персоналу определенность, избавляете от страха, тем самым сохраняя эффективность его работы.

2. Вы даете возможность персоналу подготовиться к собранию, тем самым увеличиваете результативность самого собрания.

3. Вы устанавливаете рамки собрания, что также повышает эффективность его проведения. Определите цель собрания и сообщите об этом персоналу. Целью собрания может быть:

Подведение итогов работы за неделю, месяц, полугодие.

Кадровые изменения в организации.

Изменение ценовой политики.

Изменение работы с поставщиками.

Цель собрания должна быть важной и носить общий характер. Не говорите на собрании того, что можно сообщить через доску объявлений. Лучшее собрание то, что можно отменить.

Информируйте персонал о собрании заранее через доску объявлений. В качестве примера приведу объявление, которое вы можете разместить на доске объявлений:

Вниманию торговых представителей!

Завтра в 19.00 состоится собрание.

Повестка дня:

1. Подведение предварительных итогов по продаже нового продукта «Спелый персик».

2. Новая схема работы с заказчиками.

3. Структурные изменения в организации.

Если вы внимательно прочли то, о чем говорилось выше, то, скорее всего, исключите первый пункт из повестки дня собрания. Для этого можно использовать доску объявлений, где и разместить данные, графики и свой маленький комментарий.

Или вы думаете, что лучше запоминается то, что произносится вслух? Только 7 % информации человек запоминает через аудиальный (слуховой) канал, а 55 % - визуально (зрительно).

Если цель собрания указана четко и понятно, если она имеет значение для конкретных участников собрания, то можете быть уверены - персонал прибудет на ваше собрание с желанием.

2. Узнайте, что хотят участники собрания

Следует реагировать на ожидания и предложения людей, присутствующих на собрании. Задайте вопрос: «Какую информацию вы хотели бы получить на этом собрании?» Когда вы узнаете, чего они хотят, постарайтесь включить этот вопрос в повестку дня собрания. Это позволит вам узнать:

настроение участников собрания;

злободневные вопросы, которые на сегодняшний день беспокоят ваш персонал.

Предлагайте участникам собрания выбор. Например, обсудить вначале критерии оценки или критерии заработной платы. Если есть возможность, предлагайте список вопросов собрания на выбор.

Люди охотно слушают то, что их беспокоит на данный момент. Но не пренебрегайте основной целью собрания (подробнее об этом см. «Как придерживаться тематики собрания?» и «Как сделать собрание интересным для вашего персонала?»).

3. Цените умения и знания персонала

Не стоит говорить о том, что и так известно - пусть об этом расскажут сами сотрудники. Предоставляйте персоналу возможность высказать свои идеи и делиться информацией. Когда человек чувствует, что его ценят, то у него появляется дополнительный стимул к собранию. На практике я часто встречаю, как менеджеры монотонно повторяют на каждом собрании одно и то же. А вам не доводилось слышать такое от своего руководства? При этом вы думаете: «Боже, сколько раз можно об этом говорить?!».

Пример проведения собрания

«Добрый вечер. Как и было заявлено в объявлении, сегодня мы рассмотрим два вопроса. Кто мне скажет, какие именно вопросы были написаны на доске объявлений?» При этом ждите обратной связи. Пусть ваш персонал скажет, почему они сегодня собрались. Когда вы получите подтверждение, продолжайте: «Хорошо. С какого вопроса мы можем начать? Что вы хотели бы узнать в первую очередь?» И снова ждите обратной связи. «Хорошо, начнем с информации о новой схеме работы с заказчиками». Если вы хотите напомнить существующую схему работы, ни в коем случае не рассказывайте сами - спросите об этом участников собрания: «Напомните, какая схема работы существует у нас с нашими заказчиками». Слушайте и записывайте на доске. Затем спросите: «Какие минусы вы видите в работе по такой схеме?» И опять - слушайте и записывайте. Что вам это даст?

Вы вовлечете всех участников в процесс собрания, тем самым создадите доверительную обстановку.

Вы узнаете, как ваш персонал понимает сегодняшнюю ситуацию.

Вы сможете узнать дополнительную информацию, которая поможет вам в проведении собрания.

Если вы раньше не вовлекали ваш персонал в процесс собрания, то, скорее всего, на любой ваш вопрос они будут молчать. Это значит, что они вам еще не доверяют и любой ваш вопрос будут оценивать как метод манипуляции ими. В ситуации, когда ваш персонал молчит, выдержите паузу, окиньте взглядом каждого и ждите ответа. В первое время вам будет казаться, что пауза слишком затянулась, но все равно ждите и смотрите внимательно на каждого участника собрания. Ни в коем случае не ищите «жертву» («Петров, скажи нам, какая схема работы с заказчиками существует у нас»).

Если в течение 30–40 секунд вы не дождались ответа, скажите вашему персоналу: «Раньше я говорил, а вы меня слушали. Такие собрания были скучными, и все вы ждали, когда я закончу. С сегодняшнего дня я хочу с вами общаться, и эффективность нашего собрания зависит от того, как мы будем с вами разговаривать. Поэтому призываю каждого из вас к активности». Ни в коем случае не задавайте снова тот же самый вопрос. После этих слов продолжайте собрание.

Закончив дискуссию, оглашайте сделанные персоналом выводы; всячески подчеркивайте результат групповой деятельности.

4. Понравьтесь своему персоналу!

Да, господа менеджеры, - именно понравьтесь своему персоналу. Если вам это удастся, то вас охотнее будут слушать и питься у вас, поскольку вы будете являться для них моделью повеления. Основной вид обучения - это копирование поведения других людей. Мы стараемся копировать поведение тех, кто нам нравится. Улыбайтесь! Постарайтесь не создавать напряженную атмосферу, высказывая недовольство поведением кого-нибудь из персонала, например, если тот опоздал.

Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Составьте список шуток для разных случаев. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. Фразы, вроде «Сейчас я расскажу вам одну историю…», «Есть одна шутка насчёт…» предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору. (стремитесь вызвать хотя бы несколько улыбок, а не громкий смех.

Памятка менеджеру о том, как эффективно проводить собрание:

1. Определите цель собрания.

2. Узнайте, что хотят участники собрания.

3. Цените умения и знания персонала.

4. Понравьтесь вашему персоналу!

Из книги Победить финансовый рынок: как зарабатывать каждый квартал. «Короткие» инвестиционные стратегии автора Аппель Джеральд

Глава 8. Сокровище в мусорной куче – как эффективно инвестировать в высокодоходные облигации Что для одного – мусор, для другого – сокровище. – Автор неизвестен В главе 9 «Окончательное формирование портфеля – целое лучше, чем сумма отдельных частей» мы увидим, что по

Из книги Куда уходят деньги. Как грамотно управлять семейным бюджетом автора Сахаровская Юлия

Глава 2. Начинаем эффективно управлять деньгами Итак, в предыдущей главе мы говорили о типичных ошибках, совершая которые мы, теряем деньги. А как же сэкономить?Я не очень люблю слово «экономия». И, как показывает практика, не я одна. Есть в этом слове какой-то… скрытый

Из книги PROвокатор. Мы$ли автора Смирнов Сергей

Из книги Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина

Глава 5. Наказание не так эффективно Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий. Мотивация – это не только поощрение,

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

Как провести вечеринку идей 1. Для начала определите, какой вопрос вам нужно решить. Выберите идею (мечту), которую хотите реализовать. Идея может касаться вашей работы (выйти на рынок, расширить ваш проект, начать новое направление деятельности или новый ее формат). Но

автора Дорощук Николай

Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь? Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи: полное невыполнение, когда

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя? 1. Работайте над созданием системы продажЯ часто задаю супервайзерам и руководителям отдела продаж вопрос: «Какую вы предпочитаете ситуацию - сильное руководство, нацеленное на создание системы, в которой

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 17: Как использовать собрание для построения команды? В бизнесе ценен результатВначале хочу дать свое понимание значения команды. Я не отношусь к тем менеджерам, которые больше сосредоточены на создании корпоративного духа, чем на достижении конкретной цели,

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала? Любое обучение можно разделить на две части:1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера? Для этого необходимо, прежде всего, изменить свое мышление - подняться на уровень выше.1. Забудьте, что вы торговый представитель. Вы уже линейный руководитель, который управляет продажами с помощью других

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 29: Как эффективно поставить цель? Постановка цели является главным этапом в любом начинании. Если вы не знаете, куда идете, то вы придете в никуда. Если вы плывете по течению, то вы плывете в никуда. Если вы не определите пункт своего назначения, то вам придется долго

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 30: Как эффективно управлять своим временем? Главный принцип управления временем формулируется так: мы или используем время, или теряем его. И здесь уместно выработать у себя привычку к самодисциплине.Чтобы выработать эту привычку, необходимо создать для себя

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Как провести исследование рынка Часть наиболее важной информации вы не сможете найти ни в одном из опубликованных источников. Имеются в виду специфические для вашего рынка или нового товара сведения. Чтобы получить это данные, вы должны будете провести собственное

Несмотря на то, что многие собрания являются пустой тратой времени, так быть не должно. Ниже приведены некоторые рекомендации относительно того, как провести эффективное собрание.

• Составьте повестку дня. Повестка дня это ваш путеводитель на собрании, который покажет вам и другим участникам, что вы должны обсудить. Наличие повестки дня значительно повышает эффективность собрания, потому что другие участники могут заранее подготовиться к нему.
• Начинайте вовремя и завершайте вовремя (или даже раньше). Уважайте участников собрания, начинайте и завершайте его вовремя. Исключение составляют случаи, когда все участники собрания настаивают на том, чтобы продлить его.
• Проводите менее частые, но более эффективные собрания. Проводите собрание лишь тогда, когда это действительно необходимо. Избегайте "неизменных" собраний, наподобие: "Мы будем собираться каждый вторник в два часа дня". Эти собрания ради собраний не будут иметь четко определенной цели. Но когда вы все же организовываете собрание, заранее подготовьте повестку дня и разошлите ее предполагаемым участникам. Если же все вопросы были решены до собрания, отмените его. Поверьте, вам будут благодарны за это!
• Думайте, кого включить, а не кого исключить. Приглашайте на собрание не всех сотрудников, а только тех, кто действительно имеет отношение к рассматриваемому вопросу. После этого убедитесь, что всем приглашенным известно, почему им следует прийти и чего от них ждут на собрании. Это поможет им подготовиться соответствующим образом и собрать необходимую информацию.
• Не отвлекайтесь. Не позволяйте участникам собрания отходить от заданной темы, даже если они предлагают обсудить действительно интересные вопросы. Также придерживайтесь тех временных рамок, которые вы определили для каждого пункта повестки дня. Отходите от намеченного плана только с разрешения и согласия всей группы.
• Отмечайте, что нужно сделать. По ходу собрания определяйте, что нужно делать, и сразу же договаривайтесь, кто этим займется. Кроме того, через некоторое время вам нужно будет убедиться, что эта работа действительно выполняется.
• Получите обратную связь. Обратная связь - это завтрак чемпиона. Она говорит вам не только о том, что вы сделали правильно, но и о том, что вы сделали неправильно, и как можно сделать последующие собрания более эффективными. Попросите участников собрания предоставить вам откровенную ооратную связь - в устной или письменной форме, а затем проанализируйте ее и извлеките для себя уроки на будущее.

Реальный мир

Как заметил однажды Питер Друкер, "Можно или работать, или проводить собрание, но не то и другое одновременно" (Peter Drucker, The Effective Executive (New York: HarperCollins, 1993)). Чтобы извлечь максимальную пользу из собрания, в котором вы участвуете, играйте активную роль. Если остальные участники не проявляют особого энтузиазма, возьмите инициативу в свои руки. Подведите итоги осуждению и предложите следующий шаг: "Кажется, мы уже обсудили этот вопрос и высказали по нему свое мнение. Может быть, давайте примем решение?" или "Салли, я думаю, что Джон согласен с тем, что вы говорите, но просто хочет выяснить, как мы можем избежать подобной ситуации в будущем". Если вы выскажете то, что думают- но не решаются сказать сами - другие участники, вы займете положение лидера, и остальные, как правило, будут вам благодарны. Когда обсуждение закончилось, скажите, что если нет возражений, вы все вернетесь к своей работе. Уважение группы и ее времени начинается с уважения к себе и вашему времени. Готовьтесь. Подготовка к предстоящему собранию не отнимет много времени, зато сделает его намного более продуктивным. Продумайте вступительную речь, в которой кратко изложите причину собрания, а также опишите решения или действия, которые должны последовать после него.

Удивляет, что иногда требуется фотограф , который на своем сайте готов разместить "Критику теории насилия". Богата земля русская.
Философ Игорь Чубаров о добавочной стоимости насилия, преследовании за ложь и принуждении к истине. Теория критики насилия отличается от теории насилия прежде всего тем, что она не оправдывает насилие, не пытается его объяснить с точки зрения какой-либо частной, специальной науки,… http://color-foto.com/category/lecture/

Продукция Алюминиевые радиаторы в Челябинске. Выбор оборудования для частного и многоквартирного дома. Строительные болты с гайками и шайбами по ГОСТ р 53643-2006 нужны всегда Ручки Parker Комната по-новому - остекленная лоджия Электродвигатели асинхронные Как выращивают кофе Современные технологии защиты и балластировки трубопроводов с применением скального листа и мягкого силового пояса

Название говорит само за себя. На подобных собраниях члены команды оценивают ход выполнения работы, сравнивая индивидуальные задания и полученные результаты с запланированными. Вторая важная цель собраний - планирование рабочих заданий на ближайший период.

Анализ текущего состояния дел - это одна из самых важных стратегий руководства, направленная на усиление ответственности и повышение качества работы членов команды.

Собрания полезны тем, что они:

• оказывают позитивное групповое влияние на всех членов команды. Каждый обязуется выполнить определенную работу и отчитаться о результатах на следующем собрании. Никто не сможет увильнуть от своих обязанностей, а потом на собрании отсидеться на галерке, поэтому все члены команды знают, кто действительно работает, а кто только создает видимость. В то же время собрания позволяют вам как руководителю узнать, на кого можно по-настоящему рассчитывать;
• держат вас в курсе событий, не заставляя прибегать к микро управлению. Собрания позволяют руководителю наблюдать целостную картину коллективной и индивидуальной работы, не прибегая к трудоемким индивидуальным беседам и проверкам. Вы также выясняете, кому из членов команды нужна ваша личная помощь;
• развивают навыки планирования. На подобных собраниях члены команды учатся планировать и реально оценивать свои возможности. Приняв участие в нескольких собраниях, они начинают лучше понимать свои истинные возможности и одновременно учатся не ограничиваться сегодняшним днем, а планировать на перспективу, что очень важно для эффективной работы команды;
• обеспечивают фокус внимания. Помните о принципе целеустремленности - одном из краеугольных камней создания команды. У каждого члена команды есть копия плана коллективной и индивидуальной работы, поэтому всем известно, кто конкретно отвечает за выполнение того или иного задании. Вес знают свои рабочие цели и приоритеты, поскольку сами помогали их утверждать;
• выявляют актуальные проблемы, требующие решения. Собрания помогают выявлять и разрешать сложные ситуации, и членам команды не приходится сражаться с проблемами в одиночку. Благодаря оперативному решению проблем команда быстрее добивается хороших результатов;
• повышают чувство ответственности, что, несомненно, служит основой успеха.

Чтобы собрания, посвященные анализу состояния дел, были эффективными, их следует проводить регулярно, раз в одну-две недели в зависимости от производственной необходимости и потребностей членов команды. Собрание обычно проводится в три этапа. На первом этапе команда отчитывается о текущем состоянии дел, на втором - обсуждает и решает актуальные проблемы, на третьем - планирует работу на очередной короткий период. В следующих трех статьях я предлагаю примерную схему проведения эффективного собрания по анализу текущего состояния дел.

Нужен ли отчет о ходе выполнения работы

Ниже приведен план проведения первого этапа собрания по анализу состояния дел. Каждый член команды рассказывает, что он сделал (или не сделал) по тому или иному пункту командного задания. Резюме отчета вносятся в колонку «Текущее состояние». После совещания этот письменный план-конспект используется как протокол отчетов по выполнению коллективных и индивидуальных заданий.

Ваши функции как руководителя - фасилитировать собрание. Вы не должны делать несколько дел одновременно, поэтому попросите одного из членов команды взять на себя роль секретаря и заполнить бланк отчета, а затем подготовить официальный протокол собрания. Распределять обязанности между членами команды полезно для повышения сплоченности и ответственности в коллективе.

Обсуждение актуальных проблем.

Индивидуальные отчеты часто выявляют проблемы, которые можно тут же обсудить. Если проблем нет, собрание идет своим ходом; порой проблемы настолько значительны, что для их обсуждения и решения требуется отдельное собрание.

Нередко проблемы связаны с невыполнением заданий членами команды. В подобных ситуациях все, что вам нужно, это задать вопросы на подобие следующих.

Что вы собираетесь сделать, чтобы завершить это задание?

Какая помощь вам нужна от других членов команды, чтобы выполнить задание?

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы преодолеть трудности, с которыми вы столкнулись?

Рассматривая проблемы, инструктор команды должен больше спрашивать, что собираются делать члены команды, а не рассказывать, как им поступать. Вы не обязаны быть всезнайкой, который раздает советы, вы просто должны убедиться, что, столкнувшись с проблемной ситуацией, команда сможет с ней справиться.

Планирование заданий на следующий период.

На третьем этапе происходит планирование заданий на следующий период. Сначала определите дату следующего собрания, а затем попросите членов команды указать результаты, которые они планируют получить к тому времени. На этапе планирования вы можете им помочь сконцентрировать внимание на задачах и реалистично оценить свои возможности по выполнению заданий.

Роль руководителя на собраниях по анализу текущего состояния дел сводится к расспросу о выполненных и невыполненных задачах. Не устраивайте публичную «порку», если какая-то работа не сделана, поскольку члены команды понимают ситуацию и часто устраняют проблемы уже к следующему собранию. С работниками, хронически не выполняющими свою работу, необходимо побеседовать тет-а-тет.

Максимально эффективные собрания.

Поскольку собрания служат основой продуктивной командной деятельности, команды должны нести ответственность за проведение эффективных собраний.

Каковы особенности эффективных собраний

На одном из первых собраний члены команды под вашим руководством должны определить критерии эффективного собрания. Для проведения плодотворного рабочего собрания важен ряд факторов:

• собрание начинается и заканчивается вовремя;
• члены команды принимают активное и конструктивное участие в собрании;
• собрание должно иметь четко определенные смысл и цель;
• повестка дня собрания должна быть заранее подготовлена и передана членам команды;
• члены команды приходят на собрание подготовленными;
• на собраниях рассматриваются только те вопросы, которые включены в повестку дня;
• собрание должно быть результативным;
• собрание протоколируется, протокол доступен всем участникам.

После первых нескольких собраний и потом время от времени просите членов команды оценить эффективность собраний. Результаты оценки и обсуждения также занесите в протокол собрания.

Если собрания по тем или иным пунктам регулярно признаются неэффективными, обсудите это и примите решение на специальном совещании.

Руководство и другие сотрудники организации нередко задают вопрос: «A чем занимается эта команда?» Ответить на этот вопрос позволяют две стратегии: составление краткого отчета и проведение презентации. Во-первых, они усиливают чувство ответственности у членов команды, во-вторых, удовлетворяют любопытство заинтересованных сторон.

Составление краткого отчета

Краткий отчет представляет собой письменный анализ достижений команды и предназначен не только для внутреннего пользования, но и для информирования заинтересованных лиц об успехах команды. Обычно подобные отчеты готовят раз в месяц или квартал.

Хорошо подготовленный отчет знакомит заинтересованных лиц с обшей картиной достижений, поэтому не вдавайтесь в подробности, а освещайте только основные факты. Вот примерное содержание отчета:

• анализ состояния важных производственных задач;
• при необходимости, сравнение достижений с основными показателями и критериями качества работы команды;
• обзор всех значительных результатов команды;
• планы на следующий период времени;
• другая актуальная информация, связанная с работой и персоналом.

Поскольку в кратком отчете излагается деятельность всей команды, в его подготовке должны принимать участие все се члены. Нельзя допустить, чтобы подготовка и составление отчета постоянно ложилась только на ваши плечи. Роль руководителя заключается в проверке окончательного варианта отчета. Сделайте подготовку отчета неотъемлемой частью работы команды, где каждый член команды готовит свою часть, а один-два работника сводят всю информацию в единое целое.

Если каждый сотрудник будет отчитываться перед начальством за достижения команды, он будет стараться выполнять свою работу как можно качественнее.