Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или непра­ вильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.

Скачать:

Предварительный просмотр:

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ

Инструкция. Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры школы был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей школе. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вашей школы.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. В бланке вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. Затем баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, Си D.

Внесите средние оценки для каждого варианта(А, В, С и D) колонки «Теперь» в «Форму для организационного профиля школы»

3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С - результативную (рыночную) культуру и вариант D - ролевую (иерархическую) культуру.

4.Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5.То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините линиями другого цвета.

6.Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Исследование организационной культуры педагогического коллектива. Анонимно

Цель: определить профиль организационной культуры Прогимназии, т.е. определить какими ценностями характеризуется Прогимназия и каким образом она работает. Инструкция: на предложенные вопросы не существует ни верных, ни неверных ответов. Точно так же как нет правильной или неправильной культуры школы. Постарайтесь на вопросы отвечать точно и по возможности объективно. Каждый их шести вопросов имеет 4-е альтернативных ответа. Распределите баллы 100-бальной оценки между четырьмя вариантами, так как считаете, что это соответствует Прогимназии.

1. Важнейшие характеристики		Теперь	Предпочтительно
	Школа имеет ряд уникальных особенностей. Она подобна большой семье. Сотрудники школы имеют много общего Школа развивается очень динамично, проникнута духом новаторства. Сотрудники готовы идти на различные жертвы и рисковать ради дела Школа ориентирована прежде всего на высокий образовательный результат. Главное -добиться выполнения задач, поставленных администрацией. Сотрудники ориентированы на соперничество между собой при достижении поставленных целей Школа жестко управляется администрацией. Действия сотрудников четко контролируются и определяются формальными процедурами Всего
2. Общий стиль лидерства		Теперь
	Стиль лидерства в школе осуществляется на основе постоянной обратной связи, определяется стремлением помочь или научить Стиль лидерства в школе связан с экспериментированием, новаторством и склонностью к риску Стиль лидерства в школе характеризуется деловитостью, четкостью, ориентацией на конечные результаты деятельности Стиль лидерства в школе характеризуется координацией действий, четкой организацией деятельности, ориентирован на стабильность Всего
3. Управление педагогическим коллективом		Теперь
	Стиль управления в школе характеризуется поощрением совместной групповой работы педагогов, коллективного принятия решений и единодушия Стиль управления в школе характеризуется поощрением новаторства, свободы и самобытности, индивидуального риска Стиль управления в школе характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к достижению целей и поощрением высоких результатов сотрудников Стиль управления в школе характеризуется предсказуемостью и стабильностью в отношениях, требованиями формального подчинения, направлен на сохранение достигнутых результатов Всего
4. Связующая сущность школы		Теперь
	Школу связывают воедино преданность общему делу и взаимное доверие. Обязательность сотрудников и администрации находится на высоком уровне Школу связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах Школу связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение поставленных задач, нацеленность на конечный успех. Школу связывают воедино формальные правила и официальная образовательная политика, стремление к плавному течению дел Всего
5. Стратегические цели		Теперь
	Школа заостряет внимание на развитии гуманистических ценностей в коллективе. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Школа акцентирует внимание на поиске новых ресурсов и постановке новых задач. Ценятся эксперимент, опробование нового, изыскание нетрадиционных возможностей решения проблем Школа акцентирует внимание на индивидуальных достижениях сотрудников. Доминирует целенаправленное напряжение сил, стремление к победе над возникающими трудностями Школа акцентирует внимание на стабильности и неизменности традиций. В деятельности важнее всего четкость и контроль Всего
6. Критерии успеха		Теперь
	Школа определяет успех на основе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности педагогов и заботой о каждом сотруднике Школа определяет успех на основе обладания уникальными новейшими -методиками и образовательными технологиями. Эта школа стремится быть лидером и новатором Школа определяет успех на основе опережения других школ на рынке образования Школа определяет успех на основе стабильности, избежания возможных проблем Всего
	Пример: вариант А очень напоминает Прогимназию, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен Прогимназии. Баллы можно распределить следующим образом. Ответ А-55баллов, В и С – по 20 баллов, В – 5 баллов. Итого -100 баллов.

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности . Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

• с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
• потребители являются партнерами;
• необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
• главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

• топ-менеджеры;
• функциональные руководители;
• линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

• стиль лидерства;
• стиль управления;
• связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

• 1 – абсолютно не согласен;
• 2 – согласен частично;
• 3 – больше согласен, чем нет;
• 4 – согласен;
• 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

14.Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.

15.Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы.

16.Трудовая адаптация работника: понятие, виды, этапы, показатели.

17.Работоспособность персонала: виды и фазы, методы борьбы с утомляемостью.

18.Профессиональное самоопределение: понятие, конфликты профессионального самоопределения.

19.Аттестация персонала: понятие, цели, принципы, типы, виды, этапы, методы.

20.Высвобождение персонала: понятия, правила, требования, принципы.

21.Основы организации труда персонала: понятие, сущность, задачи, основные направления, научная организация труда.

22.Организация труда управленческого персонала. Разделение и кооперация труда. Организация рабочих мест персонала.

23.Определение корпоративных информационных систем. Классификация корпоративных информационных систем. Основные этапы разработки и внедрения информационной системы на предприятии.

24.Стандарт социальной ответственности sa 8000 - основа социального развития организации.

25.Уровни социального развития организации. Социальный паспорт организации.

26.Обучение персонала: понятие, виды, методы, роль службы управления персоналом

27.Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.).

28.Управление деловой карьерой: понятие, цели, функции, связь со служебно- профессиональным продвижением, самоуправление карьерой

29.Кадровый резерв: понятие, цели, виды, принципы, этапы формирования.

30.Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

31 .Стимулирование труда персонала: понятие, функции, виды.

32.Оплата труда персонала в России: формы, системы, методы.

34.Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.

35.Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.

36.Организация кадрового документооборота: понятие, номенклатура дел, стадии

37.Документы по личному составу: классификация, приказ, выписка из приказа, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, личная карточка.

38.Психодиагностическое обследование в практике кадрового менеджмента: цели, принципы, этапы, методы.

39.Консультирование в сфере управления персоналом.

40.Кадровый аудит: понятие, цели, принципы, типы, этапы, основные параметры, методы.

41 .Организация: понятие, жизненные циклы, стадии, виды, внешняя и внутренняя среда.

42.Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента.

43.Сущность организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

46.Теории поведения человека в организации.

47.Группы в организации: природа, виды, типы, этапы формирования.

49.Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

50.Деловое общение: понятие, средства, формы.

51 .Коммуникация в организации: процесс, виды, направления, типы, формы, методы.

52.Природа конфликта: понятие, виды, структура, динамика, стратегии поведения в конфликтной ситуации, методы управления конфликтом.

53.Управление стрессом: определение, причины, симптомы, методы профилактики и борьбы со стрессом.

54.Управление социально-психологическим климатом коллектива: понятие, структура, характеристики, факторы, методы.

55.Этика деловых отношений: основные понятия, виды кодексов делового поведения, проблемы внедрения этических принципов в России.

56.Инновационный менеджмент: сущность, организационные структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

57.Тестовые и экспертные методы в психодиагностике.

58.Общие стратегии конкуренции и их оценка: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

59.Классификация информационных систем управления персоналом. Основные функции информационных систем в управлении персоналом. Структура информационной системы управления персоналом.

60.Законодательное регулирование документационного обеспечения управления персоналом.

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем

Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики , сбор информации о фактическом состоянии организации (интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики ) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, Экспертная оценка , Ретроспективный анализ , Мониторинг рисков , Структуризация проблемного поля организации . Методы: 1) методы феноменологизации и концептуализации ; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем 2) методы исследования и диагностики ; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ.3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения. 4) методы коррекции и терапии ; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления ; 6) методы обучения и развития ; 7) методы конструирования и творчества . позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Организация-сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На орг. культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.Формирование:1 .определения миссии и задач организации;2. введение системы бонусовой премии для работников предприятия.3. создание табеля учета рабочего времени.4. для новичков разрабатывается специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.5. должны проводиться еженедельные планерки.6. проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам.7. создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. Главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.Методы поддержания орг.культуры: 1.Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;4. Критерии определения вознаграждений и статусов;5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;6.Организационные символы и обрядность.Методы изменения культуры организации:- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;-изменение критериев стимулирования;-смена акцентов в кадровой политике;-смена организационной символики и обрядности.Подготовительный этап изменений включает:- осознание необходимости изменения-определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;-определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;-определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;-выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОНОЙ КУЛЬТУРЫ

3. Возможности и ограничения различных способов анализа организационной культуры

4. Многоуровневый метод исследования организационных культур

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

культура организационный ценность конкурирующий

ВВЕДЕНИЕ

Все существующие организации отличаются друг от друга тем, что каждая имеет свою собственную историю, философию, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки и решения задач, определенные ритуалы, традиции и мифы. Поэтому организационная культура у каждой организации своя, особенная и проявляется она в отношениях между людьми в организации. Большинство исследователей, занимающихся организационными проблемами, осознают влияние культуры на результаты производственной деятельности и эффективность предприятий. Кроме того, организационная культура оказывает воздействие на отдельных людей, на их моральные качества, преданность делу, физическое здоровье и эмоциональное состояние.

Проблема диагностики и изучения организационной культуры в настоящее время достаточно актуальна, т.к. существует потребность усовершенствования различных сторон функционирования трудового коллектива, оптимизации трудового процесса и минимизации различных потерь.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

· Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации.

· Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании.

· Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн.

На данный момент психологами и социологами разработано достаточно большое количество методов диагностики и изучения организационной культуры, которые имеют свои достоинства и недостатки. Рассмотрим основные методы диагностики.

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1. Методика К.Камерона, Р. Куинна на основе концепции рамочной конструкции конкурирующих ценностей

Инструмент оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) базируется на теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, а также рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCAI:

1. Работа с анкетой.

Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку “предпочтительно”.

2. Вычерчивание профиля.

Для построения профиля следует:

· нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”;

· соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехугольник;

· проделать тоже самое для каждого вопроса по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

3. Интерпретация профилей культуры.

Имея вычерченную картину профиля общей культуры организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения.

Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

· по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

· по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

· по силе доминирующего типа культуры;

· по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

· по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры;

· по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе применения инструмента OCAI.

Тип. Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в организации.

Различия. Анализ площадей наибольшего различия «профилей организации для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание уделяйте диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. Определите, что именно необходимо изменить для сокращения диапазонов различий.

Сила. Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует в организации.

Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры.

Сравнение с усредненными профилями. Сравнение профиля собственной организации с общим профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для вашей индустрии, это может, например, означать, что ваша организация обладает каким - то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует и какое-то несоответствие требованиям окружающей среды той сферы, в которой она работает.

В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:

1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры организации, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.

2. Адхократическая составляющая обычно получает самый низкий рейтинг. Не только средняя адхократическая оценка несколько ниже других, но и в очень немногих отдельных фирмах адхократическая культура доминирует по сравнению хотя бы с одним из трех других типов культуры.

3. С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Возникает ощущение, что как только в профилях их культур начинают преобладать эти два нижних квадранта, становится все труднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Это очень напоминает падение под воздействием гравитации. Нижние квадранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго.

Основными преимущества инструмента OCAI являются:

· Практическая ориентация. Она охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации;

· Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

· Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна;

· Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.

· Доступность менеджменту - диагностика может быть проведена собственной командой.

2. Диагностика организационной культуры по Э. Шейну. Методы сбора данных при изучении организационной культуры

По Шейну методы изучения организационной культуры различаются уровнем вовлеченности исследователя в организацию и уровнем вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Подход Шейна также называют этническим исследованием. Рассмотрим его ключевые методы:

1.Демографическая статистика. Методы: фотографирование внешнего облика, изучение доступной информации, наблюдение за организацией, появление инкогнито, присутствие на совещаниях.

2.Наблюдение. Основной совет, который дают эксперты для использования данного метода, - это “наблюдать все и на протяжении всего периода проведения диагностики организационной культуры”.

3.Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений.

4.Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

5.Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

6.Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

7.Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?"

Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

· Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

· Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

· "Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

· Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

· Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

8.Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

«Этнографический» подход - основной метод изучения ОК. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Метод является самым простым и «дешевым», но и наиболее субъективным. В субъективности кроется главный недостаток данного метода. Поэтому его нельзя использовать в качестве единственного метода диагностики корпоративной культуры.

3. Измерения корпоративной культуры по Э. Шейну. Клиническое исследование

По мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» - это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование.

Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры».

Сущность подхода Шейна в том, что, поскольку ОК представляет собой систему коллективных представлений, то истинными и надежными могут быть только данные, полученные при работе с группой. Он предложил изучать культуру организации в ходе группового обсуждения самими носителями культуры. Состав группы определяется руководством, которое отбирает людей, вызывающих доверие и имеющих репутацию открытых. Изучение (дешифровка) культуры происходит по трем уровням. Поверхностный уровень организационной культуры - виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Подповерхностный уровень содержит нормы, правила поведения, ценности. При этом в компании есть нормы и ценности, которые можно видеть. Это декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий или глубинный уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют.

Совокупность базовых представлений по Шейну образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс, усвоения и структурирования в сознании определенных представлений, по Шейну, вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная (организационная) парадигма», в силу своей общей значимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений и определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

1. Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде - как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

2. Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

3. Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование? Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить (например, теорию Х или У), на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

4. Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом?

5. Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальной групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения - на традиционной линейной власти или харизме?

Согласно Шейну преимущество экспериментального подхода и клинического исследования заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, - преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации.

4. Многоуровневый метод исследования организационной культуры

Наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки организационной культуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.

По мнению Дэвида Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и организационной культуры структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный).

К. Колвиным и Д. Мацумото разработан новый многоуровневый метод исследования (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий.

Основываясь на современных исследованиях в сфере бизнеса, менеджмента и индустриальной/ организационной психологии, эти исследования выявили наиболее заметные характеристики пяти типов организационной классификации: начинающие компании, бюрократии, компании тотального управления качеством, обучающиеся организации и организации мирового класса. Им удалось выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня корпоративной культуры, сгруппировав их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная структура (интраорганизационная зона), факторы окружающей среды (интерорганизационная зона). Каждая зона состоит приблизительно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ей ценности, подходы, нормы и практики.

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики, полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопросы управления организационной культурой приобретают сегодня особую актуальность и значимость, поскольку она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

В ходе организационной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2009. -320 с.

2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие/Т. О. Соломанидина. -- М.: Инфра-М, 2010. -- 186с

3. Труфанов А. В. Основные подходы к диагностике организационной культуры [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). -- Пермь: Меркурий, 2014. -- С. 153-156.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Введение в проблему изменения организационной культуры. Особенности организационной культуры. Совершенствование организационной культуры. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 27.05.2007


Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.

курсовая работа , добавлен 15.08.2009


Общая характеристика организации ООО "Финанс-Партнер". Заполнение бланка "Опросника Камерона-Куинна". Определение типа организационной культуры фирмы, построение ее графического профиля. Описание существующей на предприятии организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 02.12.2014


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Организационная культура как важная составляющая управленческого процесса: сущность, смысл, типология. Анализ организационной культуры на примере ОАО "УНР КЭУ": условия ее совершенствования, использование рамочной конструкции для диагностики и изменения.

курсовая работа , добавлен 27.07.2012


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.